Krisenmanagement im Unternehmen: Leitfaden für die ersten 90 Tage: Textversion für KI-Agenten

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title: "Krisenmanagement im Unternehmen: Leitfaden für die ersten 90 Tage"
description: "Krisenmanagement im Unternehmen Schritt für Schritt: Krisensignale früh erkennen, das Mandat des Krisenmanagers klären und die ersten 90 Tage planen."
url: https://interimmanagements.de/blog/krisenmanagement-im-unternehmen/
lang: de
type: article
topic: "krisenmanagement im unternehmen"
author: "Filip Gergely, CEO, GQ Group"
published: 2026-10-17
updated: 2026-10-17
reading_time_minutes: 14
publisher: "GQ interim (GQsystems GmbH)"
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# Krisenmanagement im Unternehmen: Leitfaden für die ersten 90 Tage

> Krisenmanagement im Unternehmen Schritt für Schritt: Krisensignale früh erkennen, das Mandat des Krisenmanagers klären und die ersten 90 Tage planen.


Eine Krise im Produktionsunternehmen beginnt selten über Nacht. Sie kündigt sich mit einer Reihe kleinerer Warnzeichen an: Lieferungen verspäten sich, die Bestände wachsen, der erste Eskalationsbrief des OEM-Kunden liegt auf dem Tisch, die Hausbank verlangt zusätzliches Reporting. Kommen diese Signale zusammen, fehlen der Geschäftsführung plötzlich Zeit, Leute und Abstand, um die Lage neben dem Tagesgeschäft in den Griff zu bekommen.

Dieser Leitfaden zeigt, woran Sie eine Krise erkennen, was ein Krisenmanager tut, welches Mandat er braucht, wie Sie ihn auswählen und was in den ersten 90 Tagen konkret passiert. Grundlage sind unsere Erfahrungen aus Einsätzen in Automotive, Maschinenbau und Supply Chain, wo GQ interim seit 2011 tätig ist.

## Kurz gesagt

Krisenmanagement im Unternehmen ist ein strukturierter 90-Tage-Prozess: Ein Krisenmanager mit schriftlichem Mandat, idealerweise ein externer Interim-Experte, stabilisiert Liquidität und Lieferungen, beseitigt die Ursachen und übergibt das Unternehmen an das interne Team.

**24 Stunden** bis zu den ersten Profilen passender Interim-Experten nach Ihrer Anfrage (GQ interim, Ablauf seit 2011)

## Das Wichtigste

- **Liquidität** hat in jeder Krise Vorrang: Ohne 13-Wochen-Vorschau lässt sich über nichts anderes entscheiden, auch nicht über die Produktion.
- **Krisensignale** sind messbar: sinkende OTIF, steigende Bestände, OEM-Eskalationen und der Weggang erfahrener Leute zeigen sich Wochen im Voraus.
- **Der Krisenmanager** braucht ein schriftliches Mandat über Zahlungen, Aufträge und Personal. Ein externer Experte bringt Abstand und Erfahrung aus vergleichbaren Lagen mit.
- **Die ersten 30 Tage** gehören der Stabilisierung, die nächsten 30 der Ursachenanalyse und Prozesskorrektur, die letzten 30 der Nachhaltigkeit und der Übergabe.
- **Bei der Auswahl** zählen operative Branchenerfahrung, belegbare Ergebnisse und sofortige Verfügbarkeit. Abgerechnet werden geleistete Tage, das Mandat endet mit einer geregelten Übergabe.

## Was Krisenmanagement im Unternehmen bedeutet und wann Sie es brauchen

Krisenmanagement umfasst die Entscheidungen und Maßnahmen, mit denen man ein akut gefährdetes Unternehmen stabilisiert, die Ursachen findet und den Normalbetrieb wiederherstellt. In der Produktion heißt das fast immer: Liquidität, Lieferungen und Vertrauen gleichzeitig sichern, intern wie extern.

Von der normalen Unternehmensführung unterscheidet sich [Krisenmanagement in der Praxis](https://www.gqinterim.de/krisenmanager/) durch Tempo und Reihenfolge. Was sonst einen monatlichen Freigabeprozess durchläuft, muss in 48 Stunden entschieden sein. Langfristige Projekte ruhen. Alles, was nicht zum Überleben der nächsten 13 Wochen beiträgt, wird zurückgestellt.

Eine Krise bedeutet nicht automatisch Insolvenz. Häufiger verdient das Unternehmen noch Geld, hat aber die Kontrolle verloren: Ein neues OEM-Projekt verspätet sich, der Serienanlauf hängt, die Qualität fällt und der Kunde droht mit Verlagerung. Gerade hier wirkt ein Krisenmanager am stärksten, weil noch etwas zu retten ist. In der Produktion zeigt sich die Krise meist in einer dieser Formen:

- Liquiditätskrise: Trotz voller Auftragsbücher fehlt Geld für Löhne und Lieferanten.
- Operative Krise: Die OTIF fällt unter das, was der Kunde toleriert; Überstunden und Sonderfahrten nehmen zu.
- Projektkrise: Der Anlauf eines neuen Produkts oder einer Linie verzögert sich, der OEM hat die Eskalation eingeleitet.
- Führungskrise: Der Werksleiter, Produktions- oder Finanzleiter geht ohne Nachfolger und ohne Übergabe.
- Krise nach Übernahme oder Verlagerung: neuer Eigentümer oder neuer Standort, und niemand verantwortet die Prozesse.

> **Krise oder schwaches Quartal?** Ein schwaches Quartal ist noch keine Krise. Zur Krise wird die Lage, wenn Probleme gleichzeitig in Finanzen, Lieferungen und Team auftreten und das interne Management sie neben dem Betrieb nicht mehr lösen kann.

## Signale, dass Ihr Unternehmen in der Krise ist

Die meisten Inhaber und Geschäftsführer benennen die Krise zu spät. Nicht, weil sie die Zahlen nicht sehen, sondern weil jede Zahl ihre eigene Erklärung hat: Die Verspätung liegt am Lieferanten, die Bestände am neuen Projekt, der Weggang des Qualitätsleiters am besseren Angebot der Konkurrenz.

Krisenmanagement beginnt in dem Moment, in dem diese Erklärungen nicht mehr aufgehen. Für Kapitalgesellschaften ist Wegschauen ohnehin keine Option: Nach § 1 StaRUG müssen Geschäftsleiter fortlaufend Entwicklungen überwachen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können, und Gegenmaßnahmen ergreifen. Die folgende Liste nutzen wir im ersten Gespräch. Treffen mindestens drei Punkte zu, braucht das Unternehmen sofortiges Handeln statt weiterer Analysen.

- Die OTIF bei den Hauptkunden sinkt wiederholt, seit drei Monaten ohne Besserung.
- Sonderfahrten und Überstunden gehören zu jeder Woche.
- Die Bestände wachsen schneller als der Umsatz, und niemand kann genau sagen, warum.
- Mindestens ein OEM- oder Tier-1-Kunde hat eine formelle Eskalation eingeleitet oder einen Auditor geschickt.
- Bank oder Factoring-Gesellschaft verlangen zusätzliches Reporting oder verschärfen die Bedingungen.
- In den letzten 12 Monaten sind zwei oder mehr Führungskräfte ohne geordnete Übergabe gegangen.
- Löhne oder Lieferantenzahlungen werden verschoben und Woche für Woche neu entschieden.
- Das Management ist vor allem mit Feuerlöschen beschäftigt und hat keine aktuelle 13-Wochen-Liquiditätsvorschau.

## Was ein Krisenmanager tut und welches Mandat er braucht

Ein Krisenmanager kommt, wenn die normale Führung nicht mehr reicht. Er übernimmt die Leitung des gefährdeten Unternehmens oder Werks, entscheidet in Tagen statt Monaten und übergibt nach der Stabilisierung an die interne Führung. Er ist kein Berater mit Präsentation, sondern trägt operative Ergebnisverantwortung.

Krisenprojekte scheitern meist an einem unklaren Mandat. Das Unternehmen holt einen erfahrenen Manager, aber jede Entscheidung über Geld, Personal oder Aufträge muss über den Inhaber laufen, der gerade unterwegs ist. Die Krise läuft weiter. Legen Sie die Entscheidungsrechte deshalb vor dem Start schriftlich fest. Eigenständig entscheiden muss der Krisenmanager über:

- **Liquidität:** tägliche Steuerung der Zahlungen bis zu einem vereinbarten Limit.
- **Aufträge und Produktion:** Prioritäten, einschließlich des Stopps unrentabler Aufträge.
- **Team:** Organisation, Verantwortlichkeiten und Besetzung der Schlüsselrollen, an denen sich die Krise verschärft.
- **Kommunikation:** direkte Gespräche mit Kunden und Lieferanten.
- **Daten:** Zugang zu Buchhaltung, ERP, Produktionsplan und Reklamationen ab dem ersten Tag.

Der Inhaber behält in der Regel Entscheidungen über den Verkauf von Vermögenswerten, Kredite und die Rechtsform. Ebenso wichtig: Das ganze Team muss das Mandat kennen. Weiß der Produktionsleiter nicht, ob er dem Krisenmanager oder dem bisherigen Geschäftsführer folgen soll, wartet er. Und Warten ist in der Krise das Teuerste.

> **Ein Mandat ohne Befugnisse wirkt nicht** Kann der Krisenmanager einen unrentablen Auftrag nicht selbst stoppen, Zahlungsbedingungen nicht ändern oder einen Schichtleiter nicht austauschen, kaufen Sie teure Beratung. Schreiben Sie Entscheidungsrechte und Limits vor der Unterschrift in den Vertrag.

## Warum ein externer Interim Manager für den Turnaround

Der häufigste Einwand: Das eigene Team kennt das Unternehmen am besten. Das stimmt, und genau das ist das Problem. Ein interner Manager hat im Unternehmen eine Geschichte und eine Zukunft. Er ist durch eigene Entscheidungen und Beziehungen mit der Krise verbunden und arbeitet danach mit demselben Team weiter. Unbequeme Entscheidungen schiebt er deshalb auf.

Der externe Interim-Experte kommt ohne Vorgeschichte und ohne die Absicht zu bleiben. Er stellt Fragen, die sich intern niemand traut, sagt den Gesellschaftern unbequeme Dinge und trifft Entscheidungen, die einen internen Manager Beziehungen auf Jahre kosten würden. Und er hat vergleichbare Krisen schon erlebt.

Der zweite Grund ist Tempo. Die Suche nach einem festen Geschäftsführer dauert Monate, die ein Unternehmen in der Krise nicht hat. Wann sich welcher Weg lohnt, vergleichen wir im Beitrag [Headhunter oder Interim Manager](https://interimmanagements.de/blog/headhunter-oder-interim-manager/). Bei unserem [Interim Management](https://interimmanagements.de/) erhalten Sie Expertenprofile innerhalb von 24 Stunden.

Der dritte Grund ist die Wirtschaftlichkeit: Abgerechnet werden die geleisteten Tage auf Rechnung. Sie zahlen also nur die Zeit, die der Experte tatsächlich im Unternehmen arbeitet. Die Unterschiede fasst die Tabelle zusammen.

| Kriterium | Interner Manager | Externer Interim-Experte |
| --- | --- | --- |
| Start | Sofort, aber neben der bisherigen Aufgabe | 48–72 Stunden nach Vertragsunterzeichnung, in Vollzeit |
| Krisenerfahrung | Meist die erste oder zweite Krise der Laufbahn | Vergleichbare Krisen in derselben Branche |
| Unbequeme Entscheidungen | Schiebt er auf, er bleibt auch nach der Krise im Haus | Trifft er ab dem ersten Tag, nach dem Mandat geht er |
| Kosten | Gehalt, Sozialabgaben, gegebenenfalls Abfindung | Tagessatz für geleistete Tage, eine Rechnung pro Monat |
| Beendigung | Schwierig, die Person bleibt im Team | Vereinbarte Übergabe und Abschied nach der Stabilisierung |

*Interner oder externer Krisenmanager im Vergleich*

> **Wann auch ein externer Manager nicht mehr hilft** Beginnt das Krisenmanagement erst, wenn die Bank die Konten sperrt, bleibt kaum Spielraum. Ein Krisenmanager braucht Zeit, mindestens einige Wochen vor dem Punkt, ab dem es kein Zurück mehr gibt. Und ohne echte Befugnisse vom Eigentümer hilft auch der erfahrenste nicht. Ist eine GmbH oder AG zahlungsunfähig oder überschuldet, muss die Geschäftsführung ohne schuldhaftes Zögern Insolvenzantrag stellen, spätestens drei Wochen nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit und sechs Wochen nach Eintritt der Überschuldung (§ 15a InsO). Ein Interim-Experte ersetzt dann keine Rechts- oder Sanierungsberatung.

## Tag 1 bis 30: Stabilisierung

Der erste Monat hat ein einziges Ziel: den Mittelabfluss stoppen und die Fakten unter Kontrolle bringen. Strategie und Organigramm haben jetzt keinen Platz. Es geht um Liquidität, Lieferungen und Kommunikation, in dieser Reihenfolge.

Der folgende Ablauf wiederholt sich in unseren Einsätzen in Produktion und Supply Chain am häufigsten. Die Reihenfolge hängt davon ab, wo es am stärksten brennt, aber keinen Schritt können Sie überspringen.

1. **Tag 1 bis 3: 13-Wochen-Liquiditätsvorschau**: Das erste Ergebnis ist eine wöchentliche Übersicht der Ein- und Auszahlungen für 13 Wochen. Ohne sie lässt sich nichts entscheiden: welche Rechnungen bezahlt, welche verschoben werden, ob sich eine Sonderfahrt für den Kunden lohnt.
2. **Tag 1 bis 5: Kunden und Eskalationen**: Welche Kunden tragen den Umsatz, wie stehen die Lieferungen, wo läuft bereits ein Eskalationsverfahren des OEM? Den ersten Anruf beim Einkauf des Kunden führt der Krisenmanager in der ersten Woche persönlich.
3. **Tag 3 bis 10: tägliche Produktionssteuerung**: Eine kurze tägliche Runde am Board mit drei Zahlen: Ausbringung, OTIF, Qualität. Alle sehen dieselben Fakten, Probleme werden in 24 Stunden gelöst statt in der Monatsbesprechung.
4. **Tag 5 bis 15: Vereinbarungen mit Lieferanten und Bank**: Offene Gespräche mit Lieferanten über Ratenpläne und mit der Bank über die aktuelle Lage. Überraschungen kosten in der Krise mehr als schlechte Nachrichten, die rechtzeitig kommen.
5. **Tag 10 bis 20: nicht kritische Ausgaben stoppen**: Investitionen, externe Berater und Projekte ohne direkten Einfluss auf die Lieferfähigkeit werden angehalten. Das frei werdende Geld und die Kapazität gehen dorthin, wo sie fehlen.
6. **Tag 20 bis 30: Kommunikation mit dem Team**: Die Leute im Werk merken, dass etwas passiert. Schweigen erzeugt Gerüchte, Gerüchte erzeugen Kündigungen. Der Krisenmanager sagt offen, wie die Lage ist, was getan wird und was er von wem erwartet.

## Tag 31 bis 60: Ursachenanalyse und Prozesskorrektur

Ist die Liquidität unter Kontrolle und erhält der Kunde tägliche Updates, folgt die Phase, die Unternehmen am häufigsten auslassen. Die Stabilisierung bringt Erleichterung und die Versuchung, zu alten Abläufen zurückzukehren. Der zweite Monat soll verhindern, dass die Krise wiederkommt.

Der Interim-Experte geht jetzt den Ursachen nach. Bei jedem wiederkehrenden Problem fragt er fünfmal „warum“, bis er beim Prozess oder der Entscheidung ankommt, die es verursacht. Oft liegt die Lieferverspätung an einer Planung, die niemand verantwortet, oder an Stammdaten, die nicht zum tatsächlichen Lagerbestand passen. Die Änderungen sind konkret und messbar. Ihr Ziel: Die Ergebnisse des ersten Monats sollen halten, auch wenn der Krisenmanager nicht mehr täglich danebensteht.

- Produktions- und Einkaufsplanung nach realen Durchlaufzeiten statt Systemvorgaben.
- Stammdaten bereinigen: Stücklisten, Min-Max-Bestände, Wiederbeschaffungszeiten.
- Ein wöchentliches S&OP-Meeting von Vertrieb, Produktion und Einkauf mit einem gemeinsamen Plan.
- KPIs auf Schicht- und Linienebene, damit Meister ihr Ergebnis am selben Tag sehen.
- Offene 8D-Berichte und Reklamationen mit nachweisbaren Abstellmaßnahmen schließen.
- Personalentscheidungen: wer bleibt, wer Unterstützung braucht, wo Kompetenzen fehlen.

## Tag 61 bis 90: Nachhaltigkeit und Übergabe

Im dritten Monat soll das Unternehmen ohne Krisenmodus laufen. Die täglichen Runden werden zur normalen Führungsroutine, die 13-Wochen-Vorschau bleibt als festes Instrument, und der Kunde erhält Reporting im üblichen Rhythmus statt täglicher Anrufe.

Der Krisenmanager tritt bewusst zurück. Er überlässt Entscheidungen den internen Führungskräften und prüft, ob sie tragen. Wo nicht, ist der Prozess noch nicht fertig oder die falsche Person auf der Position.

Vereinbaren Sie die Abschlusskriterien vorab: stabile Liquidität, Löhne ohne Rückgriff auf den Kontokorrentkredit, abgeschlossene Kundeneskalation, OTIF auf vereinbartem Niveau, besetzte Führungspositionen. Ohne messbare Kriterien zieht sich das Mandat, und Sie zahlen für Tage, die Sie nicht mehr brauchen.

Im dritten Monat fällt auch die Entscheidung, wie es mit dem Mandat weitergeht. Bei einfacheren Krisen reichen 90 Tage und die Übergabe. Bei komplexen Lagen, etwa beim Anlauf eines neuen OEM-Projekts oder nach einer Werksverlagerung, dauert das Mandat oft 3 bis 12 Monate, und der Interim-Experte hilft auch bei der Auswahl des festen Nachfolgers. Was ein [Interim Manager](https://interimmanagements.de/blog/interim-manager/) tut und wie ein typisches Mandat abläuft, erklären wir in einem eigenen Beitrag.

## Typische Fehler beim Krisenmanagement in der Produktion

Über die Jahre wiederholen sich einige Fehler, unabhängig von Größe und Branche. Die meisten entstehen nicht aus Unfähigkeit, sondern weil sich Menschen in der Krise so verhalten wie im Normalbetrieb. Die Tabelle zeigt die häufigsten und was ein erfahrener Krisenmanager stattdessen tut.

| Fehler | Warum er passiert | Was stattdessen hilft |
| --- | --- | --- |
| Die Krise neben dem Tagesgeschäft lösen | Die Führung glaubt, es ohne Moduswechsel und ohne zusätzliche Leute zu schaffen. | Eine Person mit vollem Mandat für die Krise freistellen, intern oder als Interim-Experte. |
| Bank und Kunden die Lage verschweigen | Angst vor der Reaktion und die Hoffnung, das Problem sei gelöst, bevor es jemand merkt. | Früh kommunizieren, mit Fakten und Plan. Partner verzeihen schlechte Nachrichten, keine Überraschungen. |
| Pauschale statt gezielter Kürzungen | Überall 10 % zu kürzen geht schnell und wirkt gerecht. | Nach 13-Wochen-Liquiditätsvorschau und Wirkung auf die Lieferfähigkeit kürzen, Kapazitäten erhalten, die die OTIF halten. |
| Nach der Stabilisierung aufhören | Erste Erfolge bringen Erleichterung, der Spardruck siegt über den Abschluss der Änderungen. | Zweite und dritte Phase abschließen. Ohne Ursachenbeseitigung kommen dieselben Probleme zurück. |
| Erfahrene Leute ohne Übergabe gehen lassen | In der Unsicherheit gehen zuerst die, die anderswo die meisten Optionen haben. | Offen kommunizieren, Wissensträger erkennen und den Wissenstransfer sichern, bevor sie gehen. |

*Die fünf häufigsten Fehler im Krisenmanagement eines Produktionsunternehmens*

## Wie Sie den richtigen Krisenmanager auswählen

Seien Sie bei der Auswahl streng. Eine Krise verzeiht keine Fehlbesetzung, und eine zweite Chance gibt es oft nicht. Achten Sie auf vier Dinge.

**Operative Branchenerfahrung.** Ein Krisenmanager für Automotive oder Maschinenbau muss Taktzeiten, Kundenaudits, Just-in-Time-Belieferung und die Logik von OEM-Lieferverträgen verstehen. Suchen Sie jemanden, der selbst ein Werk geführt hat.

**Belegbare Ergebnisse.** Fragen Sie nach konkreten Mandaten: In welchem Zustand hat er das Unternehmen übernommen, was hat er getan, in welchem Zustand übergeben?

**Sofortige Verfügbarkeit.** Wer erst in zwei Monaten anfangen kann, hilft Ihnen in der Krise nicht. Klären Sie, wann er in Vollzeit startet und ob parallel ein anderes Projekt läuft.

**Führung von Menschen.** Der Krisenmanager braucht den Respekt von Meistern und Schichtleitern. Fragen Sie, wie er in früheren Mandaten ein Team gewonnen hat, das ihn nicht kannte und keinen Grund hatte, ihm zu vertrauen. Diese Fragen empfehlen wir für jedes Auswahlgespräch:

- Haben Sie ein Unternehmen oder Werk in unserer Branche geführt, und in welcher Funktion?
- Wie war die Ausgangslage Ihres letzten Krisenmandats und wie ging es aus?
- Welche Entscheidungen brauchen Sie ab dem ersten Tag in Ihrer Zuständigkeit?
- Wie und in welchem Rhythmus berichten Sie an die Gesellschafter?
- Wann können Sie anfangen und in welchem Umfang?
- Wie stellen Sie sich die Übergabe am Ende des Mandats vor?

Ein guter Krisenmanager antwortet sachlich und konkret, auch darüber, was in früheren Mandaten nicht gelungen ist. Ausweichende Antworten zu Mandat und Übergabe sind ein Warnsignal.

## So läuft ein Krisenmandat mit GQ interim ab

Der Ablauf ist seit 2011 gleich und bewusst einfach. Sie beschreiben die Lage, wir schicken innerhalb von 24 Stunden 2 bis 3 Profile aus unserer Datenbank mit mehr als 7.500 Interim-Experten: Fachleute, die eine vergleichbare Krise in Produktion, Automotive oder Supply Chain bereits geführt haben. Nach Auswahl und Vertragsunterzeichnung beginnt der Einsatz innerhalb von 48–72 Stunden.

Das Mandat ist befristet, meist 3 bis 12 Monate, mit klaren Zielen und wöchentlichem Reporting an Gesellschafter oder Vorstand. Abgerechnet wird die geleistete Zeit, monatlich auf Rechnung. Wovon der Tagessatz abhängt, erklären wir im Beitrag zu den [Kosten eines Interim Managers](https://interimmanagements.de/blog/interim-manager-kosten/).

Das Ende ist so wichtig wie der Anfang. Der Interim-Experte übergibt dokumentierte Prozesse, ein eingearbeitetes Team und bei Bedarf einen ausgewählten festen Nachfolger. Ziel ist, dass das Unternehmen danach besser läuft als vor der Krise und ihn nicht noch einmal braucht.

## Fazit: Krisenmanagement ist eine Frage von Tempo und Mandat

Krisenmanagement im Unternehmen lässt sich nicht improvisieren. Die ersten 90 Tage entscheiden, ob Sie Kunden, Mitarbeiter und Finanzierung halten oder ob sich die Probleme für Jahre festsetzen. Entscheidend sind meist zwei Dinge: wie schnell gehandelt wird und ob derjenige, der handelt, ein echtes Mandat hat.

Treffen in Ihrem Unternehmen mindestens drei der Signale oben zu, sprechen Sie lieber früher als später mit uns. Beschreiben Sie die Lage, und Sie erhalten innerhalb von 24 Stunden Profile von Experten, die eine ähnliche Krise bereits geführt haben. Entscheiden können Sie danach.

## Häufige Fragen

### Was macht ein Krisenmanager im Unternehmen?

Er übernimmt die Führung des Unternehmens oder Werks, wenn Liquidität, Lieferfähigkeit oder das Vertrauen der Kunden gefährdet sind. Er stabilisiert den Betrieb, trifft die Entscheidungen, die bisher aufgeschoben wurden, und bereitet die Übergabe an die interne Führung vor.

### Wie schnell kann ein Krisenmanager anfangen?

Profile passender Interim-Experten erhalten Sie innerhalb von 24 Stunden nach Ihrer Anfrage. Der Einsatz beginnt in der Regel 48–72 Stunden nach Vertragsunterzeichnung.

### Wie lange dauert Krisenmanagement in einem Produktionsunternehmen?

Die akute Stabilisierung schafft ein erfahrener Krisenmanager in den ersten 30 Tagen. Das gesamte Mandat mit Prozesskorrektur und Übergabe dauert je nach Ausmaß der Krise meist 3 bis 12 Monate.

### Was unterscheidet Turnaround Management von klassischem Interim Management?

Im Turnaround Management übernimmt der Interim Manager eine akute Lage mit gefährdeter Liquidität oder Lieferfähigkeit und hat ein volles operatives Mandat. Im klassischen Interim Management überbrückt er häufiger eine Vakanz oder leitet ein Veränderungsprojekt in einem stabilen Unternehmen.

### Was kostet ein Krisenmanager und wie wird abgerechnet?

Abgerechnet werden die geleisteten Tage, monatlich auf Rechnung. Der konkrete Tagessatz hängt von der Seniorität des Experten, der Branche und dem Umfang des Mandats ab.

## Kontakt und unverbindliche Anfrage

- Anfrageformular: https://interimmanagements.de/#anfrage (Expertenprofile werktags innerhalb von 24 Stunden, kostenlos)
- Ausführlicher Fragebogen: https://www.gqinterim.de/fragebogen/
- E-Mail: contact@gqinterim.com
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